全省民营经济工作暨表彰会议交流材料之二：

变革和创新使企业走向新生

惠州博罗先锋药业集团有限公司

惠州博罗先锋药业集团有限公司（原博罗制药厂），是一家集生产、研发、医药商业为一体的综合性企业，属国家中Ⅱ型企业。2000年，先锋药业实行法人代表出资控股经营的改制，使企业从濒临破产走上发展轨道。目前，先锋药业集团拥有总资产1.3亿元，年工业产值2亿多元，员工1100多人（其中科技人员300余人），经营规模比改制前扩张了近3倍。近几年，公司先后被评为广东省民营科技企业，广东省高新技术企业,广东省著名商标企业，广东省名牌产品企业，中国优秀民营科技企业，惠州市民营企业100强及惠州市纳税百强企业和惠州市纳税A级企业等多项荣誉。

先锋药业在短短几年期间能够走出困境，成功地由国有企业向民营企业转型，并从弱到强，走上发展的轨道，得益于我们及时改制并在企业内部全面启动创新机制。变革和创新，使先锋药业走向新生。

一、改革使国有企业从濒临破产到焕发生机

博罗先锋药业集团原是一家有着30多年发展历史的老国有企业。七十年代，它从一口敞口锅、几只量杯起步，到九十年代初期，企业开始初具规模。但随着市场经济的发展和改革的不断深入，隐藏于企业的矛盾和问题逐渐暴露出来。企业产权不清晰，组织机构庞大臃肿，企业负担重，管理不善，呆帐死帐一大堆，使企业陷入困境。1997年至1999年，企业出现连年亏损，到1999年底经过清产核资，企业已资不抵债。此时，国家又出台产业政策，要求制药企业必须在2002年底和2004年6月份前，分别完成小容量注射剂和固体制剂GMP认证，否则强制停产。当时的企业形势，要完成这一目标是不可能的。严峻的现实迫使我们开始寻找公司的出路。

    2000年初，在博罗县委、县政府的领导下，先锋药业启动了改制工作。为保证此次改制的顺利进行，县委、县政府从有关部门抽调专人成立了“改制领导小组”，为推动改制提供了组织保证。在企业内部，公司多次召开改制工作动员大会，并组织一部分职工代表外出到改制成功的企业参观学习，使干部职工统一思想认识，进一步领会企业改制的重要性和必要性。在改制过程中，我们紧紧围绕产权制度改革这个核心，选择了法人代表控股、全员参股、国家持股的形式。股份构成由法人代表控股51％，公司员工股39％，县投资管理公司参股10％。按公司法的要求，建立了新的领导班子和内部组织结构。整个改制过程是圆满和成功的。

改制的成功，给先锋药业带来一个全新的发展局面。其一、在产权上，理顺了国家与企业的关系，使企业员工真正成了企业的主人，积极性空前高涨；其二、经营者持大股保证了领导权和决策权，企业焕发勃勃生机。改制后不久，新领导班子做出了多项战略性决策：一是调整产品结构。将公司原186个生产品种经市场调研，筛选出57个利润高、在市场上竞争优势明显的产品作为主打品种，重点推广。这一决策使企业供应市场品种虽然减少了，但避免了同行企业的价格竞争，而且单一品种的销量上去了，形成了规模，反而降低了生产成本，企业利润不断上升。二是建立以市场为导向的企业机制。改制后，企业制定了“以科技为先导，以产品为龙头，以市场为导向”的发展战略，确立了市场营销在企业中的中心位置。公司成立了相对独立的销售总公司，并把人事、财务及分配等制度从公司分立出来，使之更适合市场运作机制。三是改善企业财务会计制度，加强内部管理。成立了“先锋药业内部财务审计小组”，每季度定期对公司各项开支进行审计，不合理开支不予报销，有效地遏制了部分管理人员花钱大手大脚的习惯。

二、创新为新生的民营企业注入生机和活力

改制成功后，解决了体制上的瓶颈，为企业发展搭建了一个良好的平台。近六年来，我们紧紧围绕着“观念创新”、“制度创新”、“科技创新”、“营销创新”和“文化创新”五个方面，为企业不断发展注入新的生机和活力。

观念创新是前提。受多年旧管理模式的影响，一部分职工在这场变革中没及时转过弯来，我们就从转变职工观念入手，首先在观念上打破“大锅饭”，在工作中鼓励做“领头羊”，在思想上崇扬“改革”和“创新”，并明确指出：不换观念就换人。公司领导在大会上明确指出，企业员工不唯年龄、不唯职务、不唯学历，只要工作有为就有位，企业就给报酬。从而大大激发了企业员工的创新精神，涌现出了一大批“技改能手”、“科技标兵”。

制度创新是关键。改制后企业成为市场主体，原企业的人事、劳动、分配等制度已跟不上形势要求。改革旧体制，先锋药业首先实行全员劳动合同制，取消了企业干部和工人的身份界限；企业内部的管理和技术人员根据岗位要求，每年解聘和重新聘用一次;每个层级管理岗位上我们按每年5%的比率进行末位淘汰，引入竞争机制；员工薪酬上打破“平均主义”，实行绩效薪酬，凭能力、凭贡献拿工资，经过近六年艰辛磨合，如今，一个务实、灵活、高效的管理体制已在先锋药业内部初步形成。

科技创新是根本。科技创新以人为本，先锋药业近年来大力引进人才，充实科技力量，并出台了“科技进步奖”，对在科研、技术改造方面做出特殊贡献人才进行奖励，这是公司人才激励制度的创新。目前，先锋药业集团有制药高级工程师3人、中级技术职称人50人，占员工比例的5%。在科技进步的激励下，2000—2005年先锋药业连年被评为县科技进步先进单位；公司成立了省级工程技术研究中心，与广州中医药大学合作开发的地龙GAP基地被国家科技部开列为重点科研项目。奠定好科技创新的基础后，针对公司大部分产品老化，市场销路不广的情况，全体技术人员在公司领导的带领下，进行“二次技术革命”，即对原有老产品进行二次开发，提高技术和质量标准，改进产品规格，这在我国中药行业科研上也是一种创举。经过这一番措施，公司的喉疾灵片、了哥王片两个快被药监部门淘汰的产品，经过二次开发后被评为国家中药保护品种，并在原2ml肌肉注射基础上开发出了10ml鱼腥草、肿节风、香丹静脉剂型，这三个品种如今已成为我们开发市场的主打品种。

营销创新是保证。在营销模式上，先锋药业采用新药、普药、区域总经销“三条腿”走路的方式，对市场进行全方位的开发；在营销策略上，先锋药业采取“双低一高”战略，即降低广告投入，低成本，高质量渗透市场，靠产品实际疗效取胜。这一策略使企业市场份额不断扩大。据权威资料显示，先锋药业消炎利胆片目前销量占全国消炎利胆类市场销量四分之一强。近年，公司还通过完善营销员激励机制、通过培训提高营销员业务素质、扩大营销队伍等。2002至2005年，先锋药业连续三年对年销售收入突破1000万的业务员重奖小汽车，在销售队伍中引起震动，成为当地第一家对员工一次性奖励超10万元的企业。

文化创新是基础。企业文化是企业价值观念的体现，也是企业生命力所在。优秀的企业文化是企业持续健康发展的基础。从低谷中走出后，我公司开始启动企业文化建设工程。确立了“锐意进取、先人一步，千锤百炼、锋自砺出”的企业精神，在全公司范围内发行并推广了《公司手册》，作为全体员工行为准则；创办了企业报——《先锋人》，以此为载体，在公司内部及与社会各界进行广泛的交流和沟通；创作了企业歌——《先锋之歌》，培养员工爱厂敬业的精神和凝聚力；启动企业CI形象识别系统，打造公司品牌。此外，公司在2003年还成立了先锋药业大学生俱乐部，每月拔专项经费组织活动，为丰富员工业余文化生活，引进人才作了有益的尝试。这些扎实而丰富多彩的企业文化，不仅大大丰富了职工的业余生活，而且加强了职工之间的沟通与联系，营造起团结、向上、和谐、健康的良好氛围，充分鼓励了职工的工作热情和创新精神，用独特的企业文化塑造先锋药业公司形象，进而推动了企业的快速发展。

与改制前相比，人还是这班人，但改制后的先锋药业却发生了可喜的变化：六年累计上缴国家税收5000多万元，支持社会公益事业资金近400万元。在发展过程中，公司不走“减员增效”的老路子，而是走“增员增效”的新路子，原企业员工没一个下岗，反而向社会提供了近800个就业岗位，员工月平均工资从改制前的450元/月，增至现在的1080元/月。